La meta (7 page)

¿Qué más hacemos? Contratamos gente. Por cientos, aquí, y por decenas de miles en todas las fábricas de UniCo. Nosotros, los empleados, somos —según las memorias anuales de la compañía— «el valor más preciado de la UniCo». En fin, bromas aparte, me alegro mucho de que la compañía proporcione puestos de trabajo. Es estupendo recibir el salario con regularidad, pero lo que sí es cierto es que la fábrica no está para crear empleo. Después de todo, en los últimos meses hemos despedido a un montón. A pesar de lo que piensen los políticos, o mejor dicho, lo que dicen que piensan, lo cierto es que lo de la falta de empleo es algo que no se tiene en cuenta a la hora de abrir o cerrar una fábrica.

Así que lo que habría que preguntarse es para qué se construyó la fábrica. Evidentemente, para producir bienes. ¿Por qué no podría ser esa la meta? Jonah aseguró que no lo era. No lo entiendo. Somos una compañía industrial, lo que significa que tenemos que fabricar algo, ¿no?

¿Para qué estamos aquí, si no es para producir bienes?

¿Será la calidad lo importante? Tal vez. Si no fabricas un producto de calidad, todo lo que consigues al final es un montón de costosas equivocaciones. Tienes que satisfacer las necesidades del cliente con un producto de calidad. De lo contrario, antes o después te quedas sin negocio. La UniCo, precisamente, aprendió la lección por sí misma. Ahora ya nos lo sabemos; hemos realizado un gran esfuerzo para aumentar la calidad. ¿Por qué no tiene la fábrica el futuro asegurado? Además, si la calidad fuera la meta, ¿por qué estuvo la Rolls Royce a un paso de la quiebra?

La calidad sola no puede ser la meta. Es importante, pero no la meta. ¿Por qué?, ¿por los costes?

Si la fabricación a bajo coste fuese lo importante, entonces la respuesta sería los rendimientos. De acuerdo, puede que vayan unidos calidad y rendimientos; desde luego a menos equivocaciones, menos rectificaciones, lo que conduce a costes más bajos, y así sucesivamente. Tal vez eso es lo que quiso decir Jonah.

Fabricar con buenos rendimientos un producto de calidad. ¡Esa debe ser la meta! Verdaderamente, suena bien «calidad y eficiencia». Dos hermosas palabras.

Me reclino y abro una nueva cerveza. Ya no queda nada de la pizza. Por un momento, me siento satisfecho. Sin embargo, la sensación dura poco; no sé por qué rae da que hay algo que no encaja. .. Si el objetivo fuese el de producir eficientemente un bien de calidad, ¿cómo es que la Wolkswagen dejó de fabricar el escarabajo? Era un producto de calidad, fabricado a costes reducidos… Pienso también en la Douglas, cuando dejó de hacer el DC-8 y lo sustituyó por el DC-10.

Es evidente que no sólo es necesario producir eficientemente y con calidad. La meta ha de ser otra. Sí, pero ¿cuál? La mirada se me ha quedado clavada en la lata de cerveza que sostengo en la mano. Mientras bebo, observo el suave acabado del aluminio. Es verdaderamente impresionante pensar que esta lata era hasta hace poco una roca bajo el subsuelo y que, gracias a la tecnología desarrollada por la producción en cadena, se ha convertido en algo tan liviano y maleable, tan fácil de utilizar una y otra vez… ¡Sorprendente!

¡Un momento!; creo que lo tengo.

Tecnología. Eso es lo que cuenta. Tenemos que mantenernos al frente del desarrollo tecnológico. Eso es esencial… ¡Es la meta!

Pero…, pensándolo mejor…, no es exacto. Si la tecnología es la meta, ¿cómo es que los puestos de mayor responsabilidad en una compañía industrial no son los de investigación y desarrollo? ¿Por qué siempre aparece este departamento en la periferia de los organigramas de las compañías? Aunque tuviésemos el último grito en toda clase de máquinas que pudiéramos usar, es evidente que eso no solucionaría la papeleta.

La tecnología es importante, pero no es nuestra meta.

Entonces, ¿será una combinación de calidad, eficiencia y tecnología? Pero así lo que resulta es un montón de metas importantes y eso no encaja mucho con lo que Jonah me dijo.

Sigo confuso. Miro colina abajo; frente a la gran caja metálica que es la fábrica hay otra más pequeña de vidrio, donde están las oficinas. Mi despacho está en la esquina izquierda de la fachada. Casi me parece ver a mi secretaria llevando montones de esos pequeños pedazos de papel donde se apuntan las llamadas telefónicas.

Bueno. Levanto la lata de cerveza para echar el último trago y es entonces, con la cabeza echada hacia atrás, cuando los veo.

Más allá de la fábrica hay dos edificios, largos y estrechos. Son los almacenes. Están abarrotados con piezas de recambio y mercancía sin vender, de la que no hemos podido deshacernos. Un stock de 20 millones de dólares en productos acabados. Productos de calidad, hechos con la más moderna de las técnicas y producidos eficientemente. Todos ellos descansan en sus envases, sellados con sus respectivos plásticos en los que se ha introducido su tarjeta de garantía e —incluso— un trocito de aire de la fábrica. Perfectamente estibados, a la espera de quien los compre. ¡Ahí están, muertos de risa!

¡Eso es! Es obvio que UniCo no tiene fábricas con el fin de llenar almacenes.

La meta son las ventas.

Pero si la meta es vender, ¿por qué Jonah negó que conquistar una tasa de mercado fuese el objetivo? Parece incluso más importante la tasa de mercado que vender. Lo cierto es que, si tienes una tasa de mercado, la mayor dentro de tu rama, tienes también las mayores ventas. Pero, tal vez no. Una compañía vende, a veces, perdiendo dinero o con márgenes ínfimos, sólo por bajar stock. Puedes tener una gran tasa de mercado, pero si no ganas dinero, ¿de qué te vale?

El dinero… Es el dinero, claro, eso es. Peach va a echar el cerrojo porque la fábrica le está costando a la empresa demasiado dinero. Así que eso es, por fin. Yo debo encontrar la forma de reducir el dinero que la empresa está perdiendo. Claro que no sólo es reducir pérdidas; evidentemente, la fábrica no ha sido creada para cubrir gastos. La empresa está para ganar dinero, no para otra cosa.

Ya lo veo. «La meta» de una organización industrial es ganar dinero. ¿Por qué otro motivo si no, fundó en 1881 J. Bartholomew Granby su empresa y se impuso en el mercado con su perfeccionada estufa de carbón? ¿Lo hizo por amor al invento? ¿Por un gesto de altruismo, con el fin de llevar calor y comodidad a millones de hogares? ¡No, por Dios! El viejo J. Bart lo hizo para amasar una fortuna. Y tuvo éxito, porque la estufa fue una joya en su tiempo. Los inversores le proporcionaron más dinero, con lo que ellos consiguieron también una fortuna, menor desde luego que la del viejo, pero una, al fin y al cabo, interesante fortuna.

Pero, ¿es ganar dinero la única meta? ¿Y qué son todas esas cosas que me preocupaban antes?

Saco el bloc de mi cartera y un bolígrafo de la chaqueta. Empiezo a escribir una lista con las cosas que la gente, yo mismo, hasta hace nada, piensa que son metas: compras baratas, contratación de gente adecuada, tecnología punta, fabricación de bienes de calidad, venta de bienes de calidad, conquista de una tasa de mercado. Incluso añado algunos otros, como las comunicaciones y el cumplimiento de los deseos del cliente.

La lista completa es importante para que el negocio marche con éxito. Pero, ¿qué es lo que se consigue con cada una de estas cosas? Pues se consigue que la compañía haga dinero, pero no son metas en sí mismas; son los medios para alcanzar la meta.

Pienso por un instante. ¿Y cómo puedo estar seguro de ello?

Bueno, no lo estoy. No del todo. Pero, en cualquier caso, «ganar dinero» me parece una magnífica pretensión para una compañía industrial. No hay un solo ejemplo de la lista que valga un centavo si al final no se gana dinero.

Si la meta es ganar dinero, entonces —tal y como lo explicaría Jonah— cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva. Y la acción que nos impide ganar dinero es improductiva. Desde el pasado año, o antes, la fábrica se ha apartado de esa meta deseable. Así que, para salvar la fábrica, tengo que hacerla más productiva. Tengo que hacer que gane dinero para la UniCo. Es una simplificación de lo que ocurre, casi una perogrullada, pero es eso, exactamente.

A través del parabrisas el mundo resulta brillante y frío. La luz se ha vuelto más intensa. Miro a mi alrededor como si estuviera saliendo de un trance. Las cosas me son familiares, pero me parecen nuevas. Espachurro la lata de cerveza entre los dedos. De repente, siento que he de regresar ahí abajo.

Son las cuatro y media cuando aparco el Buick delante de la fábrica. Cojo el portafolios y me dirijo a la oficina. Cuando apenas faltan unos metros para llegar a la puerta de la entrada, me asalta un desagradable pensamiento: seguro que están todos esperando mi regreso para abalanzarse sobre mí… Ante mis narices aparece, desalentadora, la caja de vidrio que tenemos por oficina. Giro sobre mis talones. Mira por donde, esta vez les voy a desconcertar. .. Decido echar una ojeada a la fábrica antes de entrar a ocupar mi sitio.

Una vez dentro de la fábrica, me coloco las gafas protectoras que siempre llevo conmigo. Cerca de uno de los mostradores hay un estante con cascos. Cojo uno, el primero que encuentro, y me lo pongo antes de entrar en la planta.

Nada más doblar una esquina, sorprendo, en una de las zonas de trabajo, a tres individuos sentados en el banco de una de las naves. Comparten un periódico alegremente. Uno me ve. Hace un gesto a los demás. El periódico desaparece a la velocidad de un rayo. Los interesados también desaparecen, disimuladamente, como movidos por un resorte simultáneo.

Normalmente, esto que acabo de ver no me causa demasiada sorpresa. Hoy, sin embargo, me enfurece. ¿Serán estúpidos?… ¿Es que no saben que la fábrica está en dificultades? Tienen que saberlo, a tenor de la gente que hemos despedido… Quizá los siguientes sean ellos, y ahí están, perdiendo el tiempo, alegremente. Me voy en busca del encargado.

Cuando le cuento que tres de sus hombres andan sentándose por ahí, sin nada que hacer, trata de disculparse contándome que la mayoría ha cumplido con los cupos que les corresponde y que están esperando más suministros de piezas.

Furioso, le espeto:

—Si no es capaz de dar trabajo a su gente, como hacen otros departamentos, se la tendré que quitar, puesto que no la necesita.

Según
voy
andando por el pasillo, miro hacía atrás, y veo que el encargado tiene a los tres «ociosos» cambiando piezas de un lado a otro. Sé que es muy probable que lo único que ha hecho es mantenerlos ocupados, pero qué diablos, por lo menos trabajan. Si no les hubiera dicho nada, ¿quién sabe cuánto tiempo hubiesen estado sentados mano sobre mano? Pronto me asalta la duda: los tres individuos están ya trabajando, pero ¿están contribuyendo con el trabajo que hacen en este momento a que ganemos dinero? Están trabajando, sí, ¿pero están siendo productivos? Estoy por volver y decirle al capataz que lo que quiero es que los haga producir, pero desisto de la idea porque caigo en la cuenta de que, tal vez, es que no tengan realmente nada en qué trabajar en este momento. Incluso aunque pudiéramos cambiar a estos hombres a otro sitio en el que pudieran producir, ¿cómo puedo saber si el trabajo que hicieran serviría para ganar dinero?

La verdad es que me extraño de mi propio pensamiento. ¿Debo suponer que trabajar no es sinónimo de ganar dinero? Y, sin embargo, siempre lo ha sido. La regla de oro es algo así como tener a todos los trabajadores ocupados la mayor parte del tiempo posible. Si no hay trabajo, se busca, y si no, se hace uno cualquiera, o se flexibiliza la utilización del personal, con puestos de trabajo móviles. Y si, aún así, sigue sin haber suficiente trabajo, se despide a los que sobran.

Resulta que, ahora mismo, en la fábrica, todo el mundo
está trabajando
. Los ociosos son una excepción y, sin embargo, a pesar de ello, no ganamos dinero.

Desde donde estoy, una escalera en zig-zag pegada a la pared que conduce a una de las grúas, puedo observar la nave a mis pies.

Allí abajo se desarrollan continuamente una serie de operaciones diferentes, tantas que la vista no puede abarcar todas ellas. Marea contemplar la complejidad de esta fábrica, como la de
cualquier otra
, al fin y al cabo. Las situaciones en planta están cambiando continuamente. ¿Cómo diablos puede saberse si una acción ejecutada en la planta es productiva o no, contribuye o no a ganar dinero?

Se supone que la respuesta está dentro de mi portafolios, tan lleno de informes y gráficos que me cuesta transportarlo, medio en volandas, por esta estrecha escalera. En el dossier que me entregó Lou para que lo llevara a la reunión, tenemos una montaña de parámetros en los que se supone que nos podemos fijar para saber si somos productivos o no, y digo «se supone» porque no lo veo nada claro. Aquí lo que se dice son cosas como si ése de ahí abajo trabaja las horas que se le pagan, o si la producción media, por hora de determinada operación, está de acuerdo con los estándares, o el coste por producto, o las variaciones en mano de obra directa. .. Todo menos lo que me preocupa, lo que necesitamos saber, si ganamos dinero o estamos jugando con los números de la contabilidad. Tiene que haber una conexión, pero ¿cómo definirla?

Bajo rápidamente las escaleras y renuncio a escribir un comunicado de reprimenda contra la lectura de periódicos en horas de trabajo. Sería, tras estas reflexiones, algo así como volver atrás.

Son las cinco cuando entro en la oficina. La mayor parte de los que esperaban para verme se han largado. Fran, por ejemplo, que me ha dejado tantos mensajes sobre la mesa que cubren prácticamente el teléfono. La mitad parecen de Peach. Me parece que ha descubierto lo de mis «novillos» de hoy.

Cojo el teléfono y marco su número con desgana. Afortunadamente, nadie lo coge. Cuelgo y respiro hondo.

Según me reclino en mi sillón y contemplo la luz dorada y roja del crepúsculo, acude a mi cabeza una larga lista de medios que utilizamos para valorar los rendimientos: confrontar programas con fechas de entrega, rotación de inventarios, ventas totales, gastos totales…, ¿no habrá una forma más sencilla de averiguar si lo que hacemos nos sirve para ganar dinero?

Lou es un hombre mayor y barrigudo al que le faltan sólo dos años para jubilarse. Lleva gafas de concha, según la más genuina tradición contable, y tiene el pelo blanco como la nieve. Es curioso, porque su aspecto resulta desaliñado, a pesar de los buenos trajes que lleva. Hace veinte años que está aquí.